Change Management - Einführung eines Continuous Improvement Program

Ein Organizational Development (OD) Profi kann eine besondere Herausforderung in Bezug auf Veränderung, wenn ein Unternehmen beschließt, eine Qualitätsinitiative Programm zu verabschieden. Diese Programme gemeinhin als Continuous Improvement (CI) oder Prozessverbesserung genannten Programme sind beliebt und werden von den meisten Fortune 500-Unternehmen. Sie sind aber nicht auf ISO, CMMI, Six Sigma, Lean Manufacturing, Lean Six Sigma und TQM beschränkt. Der OD professionelle Rolle in der Change-Management zu verstehen ist es wichtig, erste CI-Programme im Allgemeinen zu verstehen.

Alle CI-Programme wurden entwickelt, um Qualität und Umsatz zu erhöhen. Jedes Programm umfasst eine Reihe von analytischen Problemlösung Tools und Statistiken an die Mitarbeiter durch eine besondere Qualität Modell begleiten. ISO 9000 - Die International Organization for Standardization (ISO) ist ein internationaler Standard-Einstellung Gremium aus Vertretern von verschiedenen nationalen Normungsorganisationen zusammen. CMMI - Capability Maturity Model Integration - ist ein Ansatz zur Prozessverbesserung, die es Unternehmen ermöglicht mit den wesentlichen Elementen der effektive Prozesse. Beide Methoden erfordern eine Zertifizierung durch eine externe Organisation. ISO steht in engem Zusammenhang mit elektrischen Geräten ausgerichtet und CMMI wurde vom SEI (Software Engineering Institute) und der Carnegie Mellon University mit einem Kern Fokus auf Software-Entwicklung geschaffen.

Beide ISO-und CMMI-Methodik haben sich erweitert, um Management-Programme sind und werden oft als Marketing-Vorteil verwendet. Zum Beispiel, wenn ein Unternehmen, das ein Produkt verkauft wird, ist ISO-zertifiziert oder CMMI, kann es ein Plus von einem Unternehmen, die Interesse am Kauf der Dienstleistung oder ein Produkt ist, berücksichtigt werden. Dies ist vor allem, wenn das Unternehmen in der gleichen Methodik zertifiziert ist. Was ist wichtig für die professionelle OD zu beachten ist, dass die Entscheidung für eine bestimmte Methodik übernehmen kann rein als Marketing-Instrument und die Möglichkeit für die Mitarbeiter anpassen können als sekundäre werden vorgenommen werden.

Für die meisten Mitarbeiter das sehr von Prozessverbesserung, die immer auch eine Art von Gap-Analyse kann beängstigend sein glaubte. Prozessverbesserung kann bedeuten, den Abbau von Arbeitsplätzen oder Abteilungen. Schlüssel zum CI-Programmen ist die Fähigkeit zu gewinnen und zu handeln, auf dem aktuellen Wissens. Mitarbeiter-Widerstand, für alle verständlichen Gründen kann ein Hindernis für den Erfolg des Programms. Wenn der Zweck der CI-Programm nicht richtig kommuniziert jeder verliert.

Change-Management-Programmen mit formalen Erwägungen wie ISO und CMMI sind einfach mit einem Minimum an Flexibilität. Wenn die Organisation nicht folgt eine Reihe von vorgeschriebenen Schritte der Organisation werden nicht zertifiziert oder rezertifiziert werden.

Mit anderen CI-Programmen wie Six Sigma, Lean Manufacturing oder Lean Six Sigma die Notwendigkeit, die Kultur zu ändern, ist weniger strukturiert. Dies stellt einen eigenen Satz von Fragen für die OD Professionelles Change Agent, dessen Fähigkeiten wurden angeworben. Die Schaffung eines klaren Verständnisses der CI Programm, Wortschatz, Ziele und Erwartungen ist notwendig, bevor eine Kommunikation mit dem Mitarbeiter Bevölkerung losgelassen wird. Obwohl Six Sigma, Lean Manufacturing und Lean Six Sigma alle Richtlinien haben die Review-Verfahren ist nicht standardisiert.

Six Sigma ist eine Methode, die von Motorola entwickelte entworfen, um Mängel zu beseitigen. Early Adopters zählen die Bank of America, Caterpillar, Honeywell International (früher Allied Signal bekannt), Raytheon und General Electric (eingeführt durch Jack Welch). Die meisten Six Sigma Organisationen verlassen sich stark auf dem DMAIC-Modell, ein Akronym für Define, Measure, Analyze, Improve und Control ist. Six Sigma Organisationen verlassen sich auch auf Martial-Arts Bezeichnungen, um die verschiedenen Ebenen der Expertise zu erklären: weißer Gürtel, gelber Gürtel, grüner Gürtel, schwarzen Gürtel und Master Black Belt.

Die Kampfkünste Bezeichnungen sind auch für Lean Six Sigma-Unternehmen, die Lean Manufacturing oder Lean Thinking zu übernehmen - eine Methode, die auf Reduzierung von Abfällen konzentriert - in die Six Sigma-Programm. In mancher Hinsicht die Bezeichnung Kampfkunst sind hilfreich für den professionellen OD, da sie helfen, festzustellen, wer in der Organisation könnte in der Lage, fachliche Expertise bieten. Allerdings haben die Kampfkünste Bezeichnungen auch nicht immer als eine positive Veränderung Faktor gesehen worden. Einige Organisationen, wie Raytheon, haben nicht gewählt, um die Bedingungen überhaupt zu benutzen und rufen ihre Mitarbeiter Experten.

Schon der Gedanke, dass den Beschäftigten eine bessere Denker geworden impliziert, dass sie nicht auf der Bühne zum besten Kräften. Um erfolgreich zu sein, haben Qualität Initiative Programme zur umgepackt werden als Teil der kontinuierlichen Verbesserung. Wenn die Mitarbeiter mit dem "Good to Great" Nachricht angefahren ist es einfacher zu verdauen.

Das CI-Bewegung hat sich für eine lange Zeit gewesen. Viele Website oder TQM Total Quality Management als das Programm, das CI-Programme populär gemacht. TQM ist ein Management-Strategie entwickelt, um das Bewusstsein für Qualität zu erhöhen. Die ursprüngliche TQM-Strategie beteiligt Qualitätszirkel in der alle Mitarbeiter mit dem Prozess, der für gezielte Verbesserung beteiligt war hatten die Möglichkeit, Input versorgen. Leider ist in modernen CI-Programmen ist dieser Schritt verpasst. Mitglieder des Projektteams bei der Umsetzung der Veränderung beteiligt sind, mit Identifizierung des Prozesses beauftragt Eigentümer sind aber nicht wie bei der "alle am Prozess Beteiligten" Stiftung interessiert. Dies verursacht oft Probleme, die die Kommunikation OD professionelle Fähigkeit, ein erfolgreiches Change Agent sein behindern.

Die gute Nachricht ist, dass OD-Profis nur selten mit zu bestimmen, welche Funktionen zu messen und die Metriken zu verwenden, wenn die Identifizierung der Erfolg einer CI-Programm belastet. Da Kennzahlen, Benchmarking, Statistiken und Werkzeuge innerhalb der einzelnen CI-Programm existiert es ist eher eine Frage der Verkleinerung der Informationen. Bei den meisten CI-Programme Scorecards werden ebenfalls verwendet. Die Balanced Scorecard ist eine beliebte Vorlage von vielen Unternehmen verwendet, unabhängig von der CI-Programm verabschiedet. Diese Scorecard von Robert S. Kaplan und David Norton 1992 entwickelt wurde weiterentwickelt und modifiziert für eine Vielzahl von Branchen und Abteilungen. Der OD-Profi kann ein erfolgreicher Agent für den Wandel sein, indem wir die Bereiche der Organisation als der wichtigste und das Verständnis, wie das CI-Programm soll jeden Bereich Wirkung zu beurteilen hat.

Für die professionelle OD nicht vertraut sind mit CI-Programme überprüft TQM Grundlagen ist ein guter Anfang. TQM stellt die meisten der analytischen Problemlösung Werkzeuge und Logik, die der Grundstein aller CI-Programme ist. Da alle CI-Programme fördern die Möglichkeiten, die Dinge besser, schneller und billiger ist die Möglichkeit, Change-Management-Fähigkeiten zu nutzen ist reichlich vorhanden.